Ingen frågar om tillstånden förrän det är för sent

Det finns sällan en enskild person i bolaget vars uttalade ansvar är att ställa den regulatoriska frågan innan planeringen går för långt. Ansvaret hamnar i stället mellan stolarna, delvis hos den som äger produkten, delvis hos den som äger marknadsplanen, och ingen av dem ser det naturligt som sin uppgift att stoppa upp tempot för att vänta in ett juridiskt svar.

Ett expansionsprojekt får oftast en produktansvarig, en marknadsansvarig och en säljansvarig. Sällan får det en regulatorisk ansvarig. Frågan om tillstånd och licenser hamnar i stället som en punkt någonstans i slutet av en lång checklista, strax innan lansering, i samma veva som logotypen ska anpassas till det lokala språket.

Samma mönster går igen i hur styrelser ofta styr sin uppmärksamhet. En produktförsening får snabbt en fråga på nästa styrelsemöte. En regulatorisk risk som ännu inte materialiserats i ett konkret problem hamnar sällan på samma dagordning, trots att den i förlängningen kan bli betydligt dyrare att lösa än den produktförsening som fick all uppmärksamhet.

Det är en förståelig ordning. Produkten är det som säljer, marknadsplanen är det som styr budgeten, och juridiken känns som en administrativ detalj som någon annan kan lösa senare. Problemet är att regulatoriska processer i telekom- och betaltjänstbranschen sällan går att lösa snabbt när “senare” väl blir “nu”.

Det som gör frågan extra lömsk är att den sällan stoppar en lansering helt. Ett bolag kan ofta hitta ett sätt att komma igång i ett nytt land även utan alla tillstånd på plats, genom att tolka regelverket till sin egen fördel eller genom att helt enkelt inte ställa frågan. Verksamheten fungerar då i en juridisk gråzon som kan pågå i månader eller år innan den upptäcks, vilket gör problemet svårare att se för en ledning som bara tittar på om intäkterna kommer in som planerat.

En tillståndsprocess hos en nationell tillsynsmyndighet är inte en formalitet som klaras av på några dagar. Den kräver dokumentation, ibland på det lokala språket, ibland med krav på lokal representation eller ett dotterbolag. Handläggningstiden ligger ofta utanför bolagets kontroll helt och hållet, vilket gör den till den enda delen av en expansionsplan som inte går att pressa genom hårdare arbete eller fler konsulter i sista minuten.

Det som gör frågan lätt att skjuta upp är att den sällan känns akut förrän den plötsligt är det. Ett bolag kan bygga produkt, testa marknaden och till och med teckna de första avtalen utan att någon tillståndsfråga aktualiseras direkt. Det är först när volymen växer, eller när en tillsynsmyndighet i det nya landet börjar ställa frågor, som bristen blir synlig, och då är den redan dyr att åtgärda.

Kostnaden för att skjuta upp frågan syns sällan i budgeten på det sätt en produktförsening gör. Den syns i stället i förlorad tid, i frustrerade kunder som väntar på ett datum som flyttas, och i det interna förtroendet för nästa expansionsplan, som blir svårare att sälja in internt efter att den förra fastnade på något som borde ha upptäckts långt tidigare i processen.

Ett bolag som vänt på ordningen, och låtit den regulatoriska bedömningen komma före den slutgiltiga lanseringsplanen, upptäcker ofta att svaret inte behöver stoppa expansionen. Det kan lika gärna handla om att välja en annan affärsmodell för det första landet, samarbeta med en lokal partner under en period, eller helt enkelt räkna in tillståndstiden i tidsplanen från början i stället för att upptäcka den som en överraskning.

En omvänd ordning, där den regulatoriska bedömningen görs parallellt med de första marknadssamtalen snarare än efter dem, kostar i regel bara några veckors extra framförhållning. Den kostnaden är liten jämfört med vad en försenad eller stoppad lansering kostar i tid, förtroende och intern energi när frågan i stället upptäcks i sista stund.

Skillnaden mellan de bolag som expanderar smidigt och de som ständigt fastnar på gränsen handlar sällan om hur bra produkten är. Den handlar om vem i bolaget som ställer den regulatoriska frågan tidigt, och om det svaret faktiskt hinner påverka planen innan avtalen redan är skrivna och kunderna redan lovade ett datum.

Det svåra är inte att en gång ta reda på vad som krävs för en marknad. Det svåra är att göra det till en rutin som upprepas för varje ny marknad, år efter år, utan att det beror på en enskild persons minne eller tur, utan på en process som finns kvar även när den som byggde den första gången har bytt roll eller slutat.