Att vara egen chefsjurist funkar tills det inte gör det

Det gäller oavsett bransch, men trycket blir särskilt tydligt i tech- och fintechbolag, där regelverken förändras oftare och där internationell expansion sker snabbare än i många andra branscher. Den kombinationen gör att den interna juridiska kompetensen behöver hänga med i ett tempo som få nyanställda generalister hinner bygga upp på egen hand.

I ett tillväxtbolags tidiga år brukar juridiken skötas av vem som helst som råkar ha tid. En VD läser igenom ett avtal på en kväll. En CTO googlar sig fram till svaret på en licensfråga. En Head of Legal, om rollen finns, sköter det mesta löpande med hjälp av mallar och sunt förnuft. Det fungerar förvånansvärt länge, för att de flesta juridiska frågor i vardagen faktiskt är enkla.

Det gäller särskilt bolag som redan verkar internationellt, där en fråga sällan stannar inom ett enda rättssystem. En tvist med en utländsk kund, ett avtal som ska tolkas enligt ett annat lands lag, eller en myndighetskontakt i flera länder samtidigt kräver en bredd av kunskap som få interna generalister hunnit bygga upp, oavsett hur skickliga de är inom de områden de redan känner väl.

Problemet är inte vardagen. Problemet är den dag flera saker händer samtidigt. En kund inleder en tvist om ett leveransfel, samtidigt som en tillsynsmyndighet ställer frågor om regelefterlevnad, samtidigt som ett internationellt avtal ska förhandlas under tidspress för att inte tappa en viktig affär. Var för sig hade en intern generalist kunnat hantera vart och ett av de här ärendena. Tillsammans, samtidigt, med begränsad tid och utan djup specialistkunskap i alla tre områdena, blir det snabbt övermäktigt.

Styrelsen har ofta en direkt roll i det här, även om den sällan formuleras så. En styrelse som varje kvartal frågar hur bolaget är rustat för en tvist, en regulatorisk granskning eller en komplex internationell affär, tvingar ledningen att ha ett svar redo i stället för att förlita sig på att frågan aldrig kommer att ställas på allvar. Ett sådant återkommande ägarskap på styrelsenivå är ofta det som gör skillnaden mellan ett bolag som har beredskap och ett som bara har goda avsikter.

Det är i den situationen skillnaden mellan bolag syns tydligast. De bolag som redan har en etablerad relation med extern juridisk kompetens, någon som känner verksamheten sedan tidigare och kan kliva in snabbt, tar sig igenom perioden utan att någon enskild fråga blir en kris. De bolag som aldrig byggt den relationen tvingas i stället leta upp hjälp mitt i stormen, förklara hela sin verksamhet från grunden till någon som aldrig sett den förut, och betala en premie för brådskan utöver själva arbetet.

Många ledningsgrupper resonerar att en anställd generalistjurist löser problemet. I viss mån gör den det. Men djup specialistkunskap inom exempelvis internationell regelefterlevnad, komplex avtalsstruktur eller tvistelösning är sällan något en enskild internanställd person hinner bygga upp på egen hand, samtidigt som hen sköter allt det andra som dyker upp i vardagen. Det är en av anledningarna till att många växande tech- och fintechbolag i stället väljer en extern chefsjurist på deltid, någon som fungerar som Head of Legal utan att vara anställd fulltid, med tillräcklig kontinuitet för att förstå verksamheten på djupet.

Det finns en tydlig mellanväg mellan att anställa en fulltidsjurist och att sakna extern hjälp helt. En kontinuerlig men deltidsbaserad relation ger tillgång till bred specialistkunskap, från avtalsrätt till regelefterlevnad till tvistelösning, utan att bolaget behöver bära hela kostnaden och rekryteringsrisken av flera specialiserade heltidsanställningar. För ett bolag som ännu inte är stort nog för en egen juridikavdelning, men redan för komplext för att klara sig utan djup expertis, är den mellanvägen ofta den mest ekonomiskt rimliga.

Valet mellan att bygga upp allt internt, anlita punktinsatser vid behov, eller knyta till sig en kontinuerlig extern resurs är inte ett val som görs en gång för alla. Det är ett val som behöver omprövas i takt med att bolaget växer, expanderar till nya marknader och möter nya typer av regelverk. Ett svar som var rätt för tre år sedan är inte automatiskt rätt idag.

Det svåra är sällan att inse att man behöver hjälp den dag krisen redan är ett faktum. Det svåra är att bygga upp relationen, förtroendet och den djupa verksamhetskunskapen innan den dagen kommer, så att hjälpen redan finns på plats när den verkligen behövs, i stället för att sökas upp för första gången mitt i den mest pressade veckan bolaget haft.